Video: [EVENT] - Bincang Transformasi: Transformasi Digital bukan Pilihan, tapi Keharusan (Oktober 2024)
Pada konferensi Agenda, saya mendengar sejumlah pemimpin organisasi besar berbicara tentang bagaimana mereka membantu mengubah perusahaan mereka menggunakan teknologi digital. Tetapi bagaimana Anda membuat "transformasi digital" seperti itu terjadi? Itulah fokus dari sejumlah sesi dan panel lain di konferensi.
Meredith Whalen, Wakil Presiden Senior, Eksekutif TI, Penelitian Industri dan Keuangan, dengan IDC, mengatakan bahwa para pemimpin TI memiliki tiga peran spesifik untuk berperan dalam mendorong transformasi digital: berinovasi dengan bisnis untuk menggerakkan model bisnis baru, mengintegrasikan kemampuan digital dalam perusahaan tradisional IT, dan menggabungkan teknologi dan teknik baru dengan IT itu sendiri.
Masing-masing membutuhkan beberapa fokus khusus, katanya. Inovasi membutuhkan penyeimbangan talenta dan staf TI, termasuk mengembangkan keahlian keterlibatan konsumen dan menciptakan budaya yang dirancang untuk menciptakan aliran pendapatan digital multi-tier. Integrasi memerlukan fokus pada manajemen layanan TI dan arsitektur perusahaan untuk menengahi, mengintegrasikan, dan mengatur pengiriman layanan TI, dengan fokus pada manajemen program dan platform standar. Pendirian mencakup fokus pada manajemen layanan, tetapi juga pada sumber dan manajemen vendor.
Dia mengatakan bahwa eksekutif TI biasanya diharapkan untuk mendorong transformasi digital dari organisasi mereka, tetapi sering ditahan oleh orang-orang, sistem warisan, dan budaya. Bahkan di dalam IT, katanya, kebanyakan orang adalah "ahli taktik" sebagai lawan dari "pelukan."
Whalen membahas model lima tahap untuk menentukan di mana perusahaan berada dalam transformasi digital dari proses bisnis dan ekosistemnya. "Digital resisters" akan menggunakan teknologi, tetapi hanya dalam mode ad-hoc. "Penjelajah digital" adalah oportunistik, tetapi pekerjaan yang mereka lakukan biasanya satu proyek pada satu waktu. "Pemain digital" mengubahnya menjadi proses yang berulang. "Transformer digital" telah mengatur prosesnya, dan menjadikannya bagian dari cara organisasi bekerja. Akhirnya, "gangguan digital" telah mengoptimalkan proses.
Dia mendorong penonton untuk "memimpin dalam 3D;" untuk berinovasi, berintegrasi, dan menggabungkan; dan mengatakan manajer perlu fokus pada pengembangan organisasi TI dan manajemen bakat, menciptakan "lingkaran bajik" yang mendorong transformasi digital.
Bisnis Agile dan Bimodal IT
Banyak dari topik ini muncul lagi di panel tentang "bisnis lincah" yang dimoderatori oleh pembawa acara konferensi John Gallant, SVP dan Chief Content Officer IDG.
Gallant bertanya kepada panelisnya bagaimana mereka menyeimbangkan antara dua pendekatan utama untuk pengiriman perangkat lunak - "air terjun" (di mana unit bisnis cenderung membuat spesifikasi terperinci, dan TI memberikan proyek lengkap beberapa bulan kemudian) dan "gesit" di mana sering ada "minimum" produk yang layak "yang kemudian menerima iterasi konstan. Dia bertanya tentang konsep Gartner yang banyak dibahas tentang "bi-modal IT" di mana proyek dan teknologi baru bergerak dengan kecepatan cepat, seringkali dengan teknik "lincah", tetapi sistem lama dan sistem catatan bergerak dengan kecepatan yang lebih tradisional, sering menggunakan " proses air terjun. Saya tertarik untuk melihat berapa banyak panelis tidak cukup terjual pada konsep bi-modal.
Raji Arasu, SVP, Platform dan Layanan, Intuit, berbicara tentang perlunya membangun tepi dan inti bersama. Dia mengatakan bahwa dewan dan CEO membutuhkan stabilitas dan inovasi. Sebaliknya, katanya, yang kita butuhkan adalah transformasi organisasi secara keseluruhan.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, berbicara tentang benar-benar menggunakan pendekatan "tri-modal". Dia mengatakan beberapa sistem didasarkan pada teknologi warisan murni, di mana air terjun masuk akal. Proyek lain memerlukan pendekatan "gesit murni" karena mereka membutuhkan inovasi yang lebih cepat. Dan yang lain membutuhkan pendekatan hibrida atau di antara, menggunakan beberapa teknik tangkas pada sistem inti organisasi.
Paul Friedman, VP, Teknologi Bisnis, Humana, mengatakan itu tidak boleh berupa diskusi, tetapi lebih merupakan perpaduan keduanya. TI perlu "multi-modal, " katanya, tidak harus dibagi, dan Whalen setuju, mengatakan dia khawatir tentang memecah TI menjadi dua kelas sistem, ketika mereka perlu bekerja sama.
Whalen mengatakan ada saat ketika bisnis berpikir bahwa TI tidak responsif terhadap kebutuhannya, tetapi mengatakan "kami mendapatkan itu kembali." Friedman mengatakan itu sering merupakan kegagalan TI secara umum, mengatakan bahwa 70% dari proyek TI gagal.
Davis berbicara tentang bagaimana "inovasi adalah kemitraan dengan bisnis." Dia mengatakan bahwa jika dibiarkan sendiri, banyak bisnis akan berjalan lebih cepat, tetapi mungkin tidak memikirkan konsekuensi jangka panjang dari keputusan mereka. Sementara itu, TI cenderung fokus untuk menjaga lampu tetap menyala. Dia bilang mereka harus bekerja sama.
Satu pertanyaan yang muncul adalah bagaimana beberapa bisnis menciptakan peran inovasi yang terpisah - Chief Digital Officer atau Chief Innovation Officer selain Chief Information Officer - apakah itu pernah dijamin?
Arasu mengatakan ini kadang-kadang diperlukan, tetapi mencatat bahwa dalam peran sebelumnya, dia telah melihat pekerjaan ini dalam jangka pendek, tetapi tidak dalam jangka panjang. Misalnya, katanya, StubHub membawa seorang petugas inovasi tetapi masih mengandalkan CIO untuk menyediakan infrastruktur. Ini tidak skala dalam jangka panjang, tetapi bagus untuk dorongan jangka pendek.
Davis setuju ini mungkin diperlukan dalam beberapa kasus, tetapi mengatakan bahwa inovasi harus menjadi bagian dari pekerjaan CIO, sementara Friedman mengatakan kuncinya adalah memiliki kemitraan, dengan IT dan bisnis bekerja bersama.
Semua panelis mendaftar sejumlah ide menarik untuk mengubah budaya TI sehingga memberikan lebih banyak inovasi. Arasu berbicara tentang menyediakan waktu yang tidak terstruktur untuk karyawan, yang dikenal sebagai "selai ide, " tetapi jelas bahwa inovasi tidak dapat terjadi di samping, dan perlu menjadi bagian dari produk. Davis mengatakan perubahan tersulit adalah keluar dari konsep "pertanian kubus, " dan mengubah cara orang bekerja sama, seperti menciptakan ruang kolaborasi. Friedman mengatakan tantangan yang paling sulit adalah mengambil hal-hal yang dikembangkan di pusat akselerasi dan membawa mereka kembali ke inti. Dia berbicara tentang memasangkan seorang penduduk di sebuah pusat akselerasi dengan seorang pengunjung dari beberapa bagian lain dari organisasi, untuk pemrograman ekstrim, gagasannya adalah bahwa ketika pengunjung pergi dia membawa teknik yang dipelajari kembali ke organisasi asli mereka.
