Mengapa domino sekarang menjadi perusahaan teknologi yang menjual pizza

Teknologi digital mengubah perusahaan dari segala jenis, mulai dari pemain industri seperti GE dan Monsanto ke pengecer seperti Domino. Minggu lalu, saya menghadiri konferensi Agenda 16 IDG, di mana para pemimpin teknis dari banyak organisasi besar membahas bagaimana perusahaan mereka berubah, dan bagaimana memimpin melalui transformasi seperti itu. Inilah beberapa bagian yang lebih menarik:

Domino

Saya sangat terkesan dengan perubahan di Domino, perusahaan pizza. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, menjelaskan perjalanan lima tahun perusahaan untuk mendapatkan setengah dari pesanannya secara online, yang memuncak dengan peluncuran rangkaian aplikasi pemesanan AnyWare.

Prosesnya dimulai pada 2008, ketika sudah jelas bahwa "pelanggan telah meremehkan produk kami." Pada awal 2010, perusahaan meluncurkan pizza baru, dengan kampanye pemasaran tentang bagaimana perusahaan tahu pizza lama itu buruk, dan bagaimana ini adalah awal dari "perputaran pizza." Ini lebih dari sekadar penjualan, dan juga tentang bagaimana perusahaan beroperasi; Domino menjadi perusahaan yang "sangat jujur". Dia mengatakan perusahaan memahami bahwa ini adalah pekerjaan yang sedang berjalan, dan menganut filosofi inovasi menembak untuk hal-hal besar.

Kemudian perusahaan memutuskan bahwa alih-alih menjadi perusahaan pizza yang memiliki teknologi, itu akan menjadi perusahaan teknologi yang menjual pizza, dengan tujuan menjual 50 persen pizza melalui penjualan digital pada tahun 2015.

Langkah pertama adalah berurusan dengan organisasi. Untuk melakukan ini, ia mengatakan kelompok CMO yang bertanggung jawab atas periklanan dan pemasaran dan kelompok CIO yang bertanggung jawab atas teknologi e-commerce diperlukan untuk bekerja bersama sebagai satu tim. Perusahaan memiliki dua kemenangan awal - Domino Pizza Tracker, sehingga konsumen dapat mengetahui kapan pizza berada di dalam oven dan kapan pizza tersebut sedang dalam perjalanan; dan "pembuat pizza" visual. Ini adalah kesuksesan pengalaman konsumen dan kemenangan teknologi bagi perusahaan.

Langkah selanjutnya adalah mengubah infrastruktur, yang dimulai dengan pembuatan "profil pizza, " yang pada dasarnya memungkinkan pelanggan menyimpan preferensi, informasi pembayaran, dan lokasi, bergerak dari 25 klik menjadi lima klik.

Langkah selanjutnya adalah membawa pelanggan. Ini melibatkan program pemasaran yang didasarkan pada transparansi, termasuk memposting umpan Twitter di beranda yang menyertakan setiap tweet - positif atau negatif; pindah dari foto makanan profesional ke foto pizza aktual, sering dikirim oleh pelanggan; memposting komentar dari Twitter di papan iklan di Times Square "baik, buruk, atau jelek;" dan menempatkan kamera di toko Domino dengan feed online, sehingga pelanggan dapat melihat apa yang terjadi di toko. Tujuannya adalah untuk membangun kepercayaan dan kesetiaan, baik untuk konsumen maupun di dalam perusahaan.

Domino baru-baru ini meluncurkan platform AnyWare, dimulai dengan Dom, asisten virtual untuk pemesanan, yang digambarkan Maloney sebagai aplikasi suara terintegrasi paling erat dalam platform e-commerce. Ini memungkinkan pemesanan melalui Ford Sync, Samsung SmartTV (termasuk kemampuan pelacakan), jam tangan pintar (Pebble, Android, iOS), tweet dan SMS, menggunakan emoji. Semua ini melibatkan banyak teknologi, seperti mengonversi pesan teks ke sistem pemesanan POS perusahaan, serta Domino menjadi salah satu perusahaan pertama yang melakukan e-commerce dalam Twitter. Baru-baru ini, perusahaan meluncurkan pemesanan melalui Amazon Echo. Semua ini mengarah pada kampanye pemasaran berbasis teknologi ini.

Setelah bekerja selama lima tahun, kata Maloney, perusahaan itu sekarang menghasilkan $ 2 miliar dalam e-commerce, lebih dari setengah penjualannya, dan telah mengalami pertumbuhan penjualan dua digit selama enam tahun. Sekarang, perusahaan telah membangun sebuah mobil dengan oven pizza di belakang. Dia mengatakan Domino "hanya perusahaan pizza, " tetapi juga perusahaan pemasaran dan teknologi, karena tidak ada perusahaan yang hanya satu hal lagi.

Monsanto

Jim Swanson, CIO dari Monsanto, berbicara tentang perlunya teknologi digital untuk mendukung peningkatan produktivitas pangan, yang menurutnya diperlukan untuk mendukung pertumbuhan populasi global meskipun semakin sedikit lahan yang tersedia untuk penggunaan pertanian.

Dia berbicara tentang bagaimana perusahaan memiliki "pendekatan sistem" menggunakan pemuliaan, bioteknologi, perlindungan tanaman, ilmu data, dan biologi untuk meningkatkan produktivitas pangan, dan mengatakan mereka percaya bahwa kita tidak hanya dapat meningkatkan produktivitas pangan, tetapi juga mengembalikan 160 juta hektar ke alam pada tahun 2060.

Swanson mengatakan perusahaan itu memikirkan tiga "cakrawala" untuk pertanian digital. Langkah pertama adalah produktivitas digital untuk bisnis inti yang ada, seperti meletakkan sensor pada traktor atau menggunakan "pipa prediktif" di mana ia dapat mensimulasikan dampak berbagai benih di lingkungan yang berbeda. Langkah selanjutnya adalah mengarahkan ke bisnis yang berdekatan, seperti menggunakan data yang dikumpulkannya untuk menyediakan produk dan layanan baru; dan yang terakhir adalah menciptakan nilai ekosistem yang lebih luas.

Kunci dari semua ini adalah menggunakan analitik untuk memperluas pengetahuan yang dimiliki petani, mulai dari benih hingga ekonomi global. Dimulai dengan konsep yang disebut "Pertanian Presisi, " yang menggunakan hasil pemetaan lapangan, pemahaman tentang benih dan peralatan yang digunakan, dan rekomendasi untuk meningkatkan hasil. (Saya mendengar hal serupa dari John Deere di Mobile World Congress bulan lalu.)

Dia berbicara tentang peningkatan nilai pemegang saham, produktivitas karyawan, dampak sosial, dan nilai pelanggan, dan saya sangat tertarik dengan pemikirannya tentang penggunaan digital untuk menjangkau petani, terutama ratusan ribu petani di pasar negara berkembang.

GE

Neeraj Vijay, CIO GE Flow and Process Technologies, sepotong GE Oil & Gas $ 1, 2 miliar, menjelaskan FastWorks, program inovasi perusahaan, dan mengapa kegagalan penting untuk dapat berubah dengan cepat. Selain menjadi CIO, ia bertindak sebagai pelatih FastWorks untuk GE, yang ia gambarkan sebagai bagian integral dari perubahan di GE. Dia mencatat bahwa perusahaan secara keseluruhan, yang menganggap dirinya sebagai "startup berusia 124 tahun, " berencana untuk memiliki $ 10 miliar pendapatan digital pada tahun 2020.

Di FastWorks, fokusnya adalah pada inovasi, termasuk belajar bagaimana untuk gagal. Tidak ada proyek yang terlalu besar untuk gagal, kata Vijay. "Kami ingin gagal secepat, sedini mungkin, dan belajar darinya, " katanya. Tujuan keseluruhan meliputi melakukan sesuatu dengan lebih cepat, menguji asumsi Anda, mempertahankan pelanggan di pusat, meningkatkan solusi untuk mendorong kesuksesan, dan bekerja lebih kolaboratif. Dia mengatakan ini didasarkan pada prinsip-prinsip Lean Startup, tetapi dengan cara GE, dan bukan program yang terpisah tetapi sebuah perjalanan untuk menciptakan "budaya eksperimen."

Dia mengatakan fokus kegagalan cepat adalah perubahan 180 derajat dari proses Six Sigma untuk menciptakan produk-produk berkualitas yang telah dikenal GE selama 50 tahun terakhir.

Dia menunjukkan FastWorks Framework, cara perusahaan berpikir tentang prosesnya. Ini melibatkan lompatan asumsi iman; menciptakan "produk minimum yang layak"; mengembangkan metrik pembelajaran; memutuskan untuk berporos atau bertahan; mengumpulkan kebutuhan pelanggan; dan menciptakan solusi potensial.

Bagian kuncinya di sini adalah bahwa ada banyak ide, tetapi yang penting adalah menciptakan sesuatu yang dapat diuji, dengan metrik nyata, sehingga Anda dapat memutuskan apakah akan terus berinvestasi dalam proyek, atau berputar dan mengubah arah.

Misalnya, ia menggambarkan konsep untuk mengelola kendaraan gas alam terkompresi, yang dapat mengukur jarak tempuh, waktu mengemudi dengan aman, dan informasi pemeliharaan, semua ditujukan kepada pengemudi. Tetapi setelah mengembangkan versi awal yang cepat, mereka menunjukkannya kepada pelanggan utama yang menjelaskan bahwa itu keren tapi tidak menyelesaikan masalah sebenarnya, yaitu manajemen armada.

Dalam TI, ia berbicara tentang menggunakan proses ini dalam meluncurkan sistem ERP. Alih-alih beralih seluruh sistem sekaligus, ia berbicara tentang peluncuran Eropa yang ditayangkan pertama untuk satu produk untuk satu pelanggan, dan kemudian diperluas ke fungsi lainnya, dengan empat cut-overs berbeda.

Selain itu, ia berbicara tentang bagaimana alih-alih tinjauan kinerja tahunan, GE bergerak ke sistem di mana siapa pun dapat memberikan umpan balik "mempertimbangkan atau melanjutkan" di titik mana pun, yang mengarah ke peningkatan kinerja yang berkelanjutan.

Secara keseluruhan, ia mengatakan kepada hadirin untuk menantang cara Anda bekerja, mendengarkan pelanggan Anda, dan tidak takut gagal. Pertanyaan besar, katanya, adalah "Apakah Anda ingin diganggu atau menjadi pengganggu?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., mengatakan perusahaannya mungkin berada lima tahun di belakang Monsanto dan GE ketika datang ke transformasi digital lengkap seluruh organisasi, tetapi mengatakan berkomitmen untuk mengubah, sebagai bagian dari " sebuah perjalanan dari integrasi ke diferensiasi."

Secara historis, katanya, organisasi kesehatan manusia di dalam Merck bertindak lebih sebagai perusahaan multinasional, dengan 100 perusahaan berbeda dan bukan sebagai organisasi global tunggal, dan TI sering dipandang terutama sebagai pusat biaya.

Perusahaan telah mengubah organisasinya secara substansial, dengan lebih banyak penekanan pada bagaimana teknologi dapat meningkatkan top-line organisasi, daripada hanya memikirkan biaya bottom-line.

Dia mengatakan ini melibatkan tiga shift. Yang pertama adalah fokus pada produktivitas perusahaan, alih-alih membungkam investasi di satu atau beberapa divisi lain. Yang kedua adalah perpindahan dari "produktivitas berbasis proses" ke "produktivitas berbasis informasi, " termasuk penggunaan analitik yang lebih baik dan lebih luas. Dia mengatakan perusahaan itu tidak terlalu intensif di bidang IT, tetapi kemungkinan akan menjadi lebih di masa depan karena "pasien yang semakin terlihat" menggunakan teknologi seperti perekam medis elektronik, perangkat yang dapat dipakai dan biosensor, genomik dan mikrobioma. Perubahan ketiga adalah fokus baru pada jangkauan dan jangkauan TI, tidak hanya berpikir tentang karyawan yang menggunakan sistem TI, tetapi juga pasien, dokter, dan pemasok. Ini membutuhkan portofolio aplikasi yang berbeda, dan perubahan dari pandangan yang berfokus pada karyawan menjadi yang berfokus pada ekosistem.

Ini adalah strategi yang baik, katanya, tetapi perusahaan tidak memiliki struktur untuk membuatnya bekerja, dengan karyawan TI tersebar di seluruh organisasi, dan sebagian besar pekerjaan outsourcing. Merck bergerak ke model dengan tiga hub besar untuk karyawan TI, di Branchburg, NJ, Singapura, dan fasilitas baru di Praha. Sebelumnya, katanya, hanya 20 persen karyawan TI yang berada di hub ini; sekarang 60 persen dan ini telah meningkatkan produktivitas.

Ciriello mengatakan untuk menyarankan bahwa Merck akan berubah menjadi organisasi yang digerakkan oleh data dalam semalam adalah suatu hal yang berat, tetapi bahwa perusahaan lebih berfokus pada analitik, menggunakan data internal dan eksternal. Pada saat yang sama, ia bekerja untuk mengubah sistem perusahaan. Semua ini membutuhkan perubahan budaya yang besar bagi banyak karyawan, katanya, dan satu keuntungan dari menyatukan orang-orang, seperti di hub Praha, adalah menciptakan lingkungan untuk perubahan.

FCC

Saya juga sangat tertarik dengan transformasi besar di Komisi Komunikasi Federal, seperti yang dijelaskan oleh CIO David Bray. Dia tiba di FCC pada akhir 2013, bergabung dengan sebuah organisasi yang memiliki 9 CIO dalam 8 tahun sebelumnya, dan yang memiliki 270 sistem untuk 1.750 karyawan, dengan sistem rata-rata berusia 10 tahun, dan 85 persen dari anggaran TI akan mendukung sistem warisan. Dua tahun kemudian, FCC sekarang tidak memiliki sistem pada premis dan hanya menghabiskan 50 persen dari anggaran TI pada sistem warisan.

"Hal terpenting yang dilakukan CIO bukanlah efisiensi, " kata Bray. "Itu kelincahan." Dia mengatakan tujuannya di FCC adalah kelincahan, ketahanan, dan efisiensi.

Dia mencatat bahwa masalah berurusan dengan sistem warisan adalah salah satu yang akan dihadapi setiap organisasi. Bahkan startup saat ini akan memiliki sistem warisan dalam lima tahun, jadi perbaikan terus-menerus penting.

Satu perubahan besar telah memindahkan semua sistem ke cloud publik atau ke penyedia layanan. Dengan 400 orang di bidang TI, dia mengatakan dia tidak memiliki staf keamanan untuk menghadapi ancaman negara-bangsa. Penyedia cloud publik besar memiliki lebih banyak profesional keamanan, sehingga mereka menawarkan ketahanan yang lebih baik, katanya.

Dia punya beberapa ide menarik tentang berurusan dengan perubahan dalam organisasi teknis. Keragaman mengalahkan kemampuan, katanya, mencatat bahwa memiliki banyak keterampilan berbeda adalah penting, tetapi mengatakan ini hanya bekerja jika setiap orang memiliki tujuan yang sama. Dia berbicara tentang "kekuatan tepi" dan bagaimana manajemen top-down efisien, tetapi gagal dalam dunia yang berubah dengan cepat, jadi Anda perlu memberdayakan karyawan di tepi. Sebagai contoh, katanya, ia menciptakan 18 "intrapreneur" yang diberi lebih banyak otonomi dalam mengelola dan membelanjakan uang daripada sebelumnya. Dan dia berbicara tentang kekuatan ekosistem, dan memahami bahwa seharusnya tidak ada proyek TI, melainkan proyek bisnis atau organisasi.

Dia mencatat bahwa perubahan itu tidak mudah, dan mendorong para pemimpin untuk mengenakan jaket antipeluru. Intinya, katanya: CIO harus dan merangkul "agen perubahan."